ഇൻഡിഗോ-ക്ക് സംഭവിച്ച് ഓപ്പറേഷണൽ പിഴവ് ഏതൊരു സംരംഭത്തിലും സംഭവിക്കാം. അതുകൊണ്ട്, ഡിമാന്റും സപ്ലൈയും ബാക്ക് ടു ബാക്ക് അഡ്രസ് ചെയ്യേണ്ടി വരുന്ന ഓരോ സംരംഭകനും, സസൂക്ഷ്മം മനസ്സിലാക്കേണ്ട ചില വസ്തുതകൾ ഇൻഡിഗോ-യുടെ വീഴ്ച കാണിച്ചുതരും. ഒന്ന്, ഒരു ബിസിനസ്സിൽ ദിവസവും കടുംവെട്ട് നടത്തി മുന്നോട്ട് പോവുക എന്നത് ഏറ്റവും റിസ്ക്കുള്ള പണിയാണ്. 400 വിമാനങ്ങൾ കൊണ്ട് ദിവസവും 2200-ലധികം സർവ്വീസ് നടത്തുന്ന അഭ്യാസമാണ് ഇൻഡിഗോയുടേത്. ഇതിൽ തെറ്റുണ്ടെന്ന് പറയാനാകില്ല, കാരണം വിമാനം പരമാവധി ആകാശത്ത് നിൽക്കുന്നതാണ് ഉടമയ്ക്ക് സൗകര്യം. ആകാശത്ത് നിൽക്കുന്ന വിമാനം വരുമാനവും ഗ്രൗണ്ടിലിറങ്ങുന്ന നിമിഷം മുതൽ അത് ബാധ്യതയുമാണ്. അതുകൊണ്ട് ഓരോ വിമാനത്തേയും പരമാവധി ആകാശത്ത് എൻഗേജ്ഡ് ആക്കാൻ തക്കവിധമാണ് സർവ്വീസുകൾ ബാക് ടു ബാക്ക് ഇൻഡിഗോ ഷെഡ്യൂള് ചെയ്തിരിക്കുന്നത്. 791 വനിതാ പൈലറ്റുമാരുൾപ്പെടെ 5040-ഓളം പൈലറ്റുമാരാണ് ഇൻഡിഗോയ്ക്ക് ഉള്ളത്. പക്ഷെ മാൻപവർപ്ലാനിംഗിൽ മിസ് കാൽക്കുലേഷൻ പറ്റി. നൈറ്റ് ഷെഡ്യൂളുകൾ കുറച്ച്, പൈലറ്റുമാർക്ക് റെസ്റ്റ് ടൈം നൽകാൻ നിർബന്ധിതമായപ്പോൾ മാൻപവർ പ്ലാനിംഗ് പാളി. ഇപ്പോഴുള്ള പൈലറ്റിനെക്കൊണ്ട് മാനേജ് ചെയ്യാമെന്ന് ഓപ്പറേഷൻ ടീം കരുതി. അത് പ്രോപ്പറായി കമ്മ്യൂണിക്കേറ്റ് ചെയ്യാതിരുന്നതാണോ, മാനേജ്മെന്റ് ഗൗനിക്കാതിരുന്നതാണോ- അത് ഇനി അറിയാനുണ്ട്.
അൾട്രാ-ലീൻ ആയി, അതായത് ഓപ്പറേഷണൽ എക്സ്പെൻസ് പരമാവധി കുറച്ച് വൻ റിസൾട്ട് നൽകാൻ ഓരോ ദിവസവും കിണഞ്ഞ് ശ്രമിക്കുന്ന ഏത് സംരംഭത്തിലും ഒരുനാൾ ഈ വീഴ്ച അനിവാര്യമാണ്. ഫാസ്റ്റ് എയർക്രാഫ്റ്റ് ടേൺറൌണ്ടുകൾ, മിനിമം സ്പെയർ പൈലറ്റുമാർ, അത്യാവശ്യം മാത്രം വേണ്ട ഗ്രൗണ്ട് ക്രൂ… ഇതുപയോഗിച്ച് അങ്ങേയറ്റത്തെ കാര്യക്ഷമത പ്രൊഡ്യൂസ് ചെയ്യുക.. അതായിരുന്നു ഇൻഡിഗോ-യെ വളർത്തിയതെങ്കിൽ, സ്പെയർ ഇൻവെന്ററി-കളും, ബാക്കപ്പ് സ്റ്റാഫും ഷെഡ്യൂളുകളിലെ ഇടവേളകളും ദീർഘകാല നിലനിൽപ്പിന് അവർക്ക് അനിവാര്യമായിരുന്നു. പക്ഷെ ഉണ്ടായില്ല. അങ്ങനെ സ്റ്റാഫ് ബാക്ക് അപ് ഉണ്ടായിരുന്നങ്കിൽ അതിന്റെ ചിലവ് എന്തായാലും ഇപ്പോ സംഭവിച്ച തിരിച്ചടിയിൽ ഇൻഡിഗോയ്ക്ക് ഉണ്ടായ സഹസ്രകോടികളുടെ നഷ്ടത്തോളം വരില്ലായിരുന്നു, തീർച്ഛ!
രണ്ട്- രാജ്യത്തെ റഗുലേറ്ററി നിയമങ്ങളെ ചെറുതായി കാണരുത്, സംരംഭത്തിന്റെ വലുപ്പവും ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണവും കൊണ്ട് ഏത് സാഹചര്യത്തേയും നേരിട്ടുകളയാം എന്നും കരുതരുത്. സ്വന്തം മേഖലയിൽ വരുന്ന നിയമങ്ങളേയും സർക്കാർ നിബന്ധനകളേയും എത്ര ചെറിയ സംരംഭകനും ഗൗരവത്തോടെ കണ്ടേ പറ്റൂ. അടുത്ത വർഷങ്ങളിൽ വരുന്ന ഓപ്പറേഷണൽ കോസ്റ്റിനെ മുന്നിൽ കണ്ട് ബഡ്ജറ്റ് പ്ലാൻ ചെയ്യാനായില്ലങ്കിൽ, ഒരു ക്രൈസിസ് ഉണ്ടായാൽ ചിലവാക്കേണ്ടി വരുന്ന തുക നമ്മുടെ കണക്ക് കൂട്ടലുകൾക്കും അപ്പുറമായിരിക്കും.
മൂന്ന് – നമ്മുടെ ബ്രാൻഡിന്റെ പേരിലൂടെ മുന്നോട്ട് വെയ്ക്കുന്ന ഉറപ്പുകൾ പാലിക്കാനാകും വിധമാകണം കോർ ഫംഗ്ഷണാലിറ്റി. സംരംഭകരേ, നിങ്ങൾ ഓരോ കസ്റ്റമർക്കും നൽകുന്ന ഉറപ്പുണ്ടല്ലോ, അത് ചിലപ്പോ പ്രൊഡക്റ്റിന്റെ ക്വാളിറ്റി ആകാം, ഡെലിവറി സ്പീഡ് ആകാം, സിംപ്ലിസിറ്റി ആകാം, വിശ്വാസം ആകാം.. അത് എന്തായാലും ആ ഉറപ്പ് പാലിക്കാനാകും വിധം നിങ്ങളുടെ ഓപ്പറേഷണൽ സംവിധാനം ശക്തമായിരിക്കണം-
നാല്- ബിസിനസ്സിൽ ക്രൈസിസും, വെല്ലുവിളികളും, പേരിന് കളങ്കമോ ഒക്കെ വരാം. കാരണം ബിസിനസ്സ് മുന്നോട്ട് പോകുന്നത് നിരവധി ഘടകങ്ങളെ ആശ്രയിച്ചാണല്ലോ, പ്രത്യേകിച്ച് ഓരോ നിമിഷവും വിസിബിളായ, പ്രതികരണക്ഷമമായ ഡിജിറ്റൽ കോൺഷ്യസിന്റെ കാലത്ത്.. അപ്രതീക്ഷിതമായി ക്രൈസിസ് വന്നാൽ മുന്നിൽ വന്ന് നിന്ന് എന്താണ് സംഭവിച്ചത് എന്ന് സത്യസന്ധമായി തുറന്ന് പറയാനും തന്റെ ഭാഗത്ത് ഉണ്ടായ വീഴ്ചകൊണ്ട് ബുദ്ധിമുട്ടുന്ന കസ്റ്റമേഴ്സിനോട് നിർവ്യാജം സഹാനുഭൂതി കാണിക്കാനും ഫൗണ്ടർക്ക്, അല്ലെങ്കിൽ ലീഡർക്ക് കഴിയണം. പൈലറ്റുമാരെ ഡിപ്ലോയ് ചെയ്യുന്നതിൽ പറ്റിയ പിഴവാണ്, ക്ഷമിക്കണം. ഞങ്ങൾ നിങ്ങൾക്ക് ഒപ്പമുണ്ട്, എല്ലാവരേയും വേഗം ഡെസ്റ്റിനേഷനിലെത്തിക്കാൻ ആവുന്നതെല്ലാം ചെയ്യുകയാണ്. സോറി… എന്ന് എം.ഡി-യോ സിഇഒ-യോ ആദ്യ ദിവസങ്ങളിൽ പറഞ്ഞിരുന്നെങ്കിൽ യാത്രക്കാർക്ക് ഇത്ര വിരോധം വളരില്ലായിരുന്നു.
അഞ്ച്- ബിസിനസ്സ് വളരുന്തോറും, അതിനുണ്ടാകാവുന്ന ചെറിയ തെറ്റുകൾ, കമ്പനിയേയും കസ്റ്റമേഴിസനേയും മാത്രമല്ല, ഇൻഡസ്ട്രിയേയും സെക്ടറിനേയും ആകെ ബാധിക്കും- സാമ്പത്തികമായും സാമൂഹികമായും. ഇൻഡിഗോ ഷെഡ്യൂൾ താറുമാറായപ്പോൾ അത് രാജ്യത്തെ ആഭ്യന്തര യാത്രാ സംവിധാനത്തെ ആകെ ഛിന്നഭിന്നമാക്കി. 65% മാർക്കറ്റ് ഷെയറും കയ്യാളുന്നതിനാൽ യാത്രക്കാർക്ക് മറ്റൊരു ഓപ്ഷൻ ഇല്ലാതെ വന്നു. ഒരു പബ്ളിക് ഇൻഫ്രാസ്ട്രക്ചർ പ്രശ്നമായി അത് മാറി. 65% മാർക്കറ്റ് ഷെയറ് നേടിയെടുത്ത കോർപ്പറേറ്റ് വൈദഗ്ധ്യത്തിന് മനസ്സിലായില്ലേ, 65% വിപണി സ്വാധീനം എന്നത്, കേവലം കോർപ്പറേറ്റ് കമ്പനയുടെ റെസ്പോൺസിബിലിറ്റിക്കപ്പുറം ഒരു സർക്കാര് സംവിധാനത്തോളം ബാധ്യതയും ഉത്തരവാദിത്വവും അവർക്ക് ഈ രാജ്യത്തോട് ഉണ്ടെന്ന്?
മറ്റൊന്ന്, കമ്പനിയെ കെട്ടിപ്പൊക്കാനും അതിനെ സ്ട്രാറ്റജിക്കായി വളർത്താനും കൂടെ നിന്ന ഒരാൾ, സംരംഭത്തിന്റെ തലപ്പത്തു നിന്നും പുറന്തള്ളപ്പെടുമ്പോൾ, അയാൾ കമ്പനിയുടെ ആത്മാവും കൊണ്ടാണോ പുറത്തേക്ക് പോവുന്നത് എന്ന് ഉറപ്പിക്കണം. എവിയേഷൻ രംഗത്ത് ലോക നിലവാരത്തിൽ നേതൃത്വ- അനുഭവമുള്ള Rakesh Gangwal ആയിരുന്നു ഈ ബ്രാൻഡിനെ ഈ നിലയിലെത്തിച്ചവരിൽ പ്രധാനി. ഇൻഡിഗോ ഓപ്പറേഷൻ മോഡലും പ്രൊഫഷനൽ മാനേജ്മെന്റ് മോഡലും സെറ്റ് ചെയ്തത് ഈ മനുഷ്യനാണ്. രാഹുൽ ഭാട്ടിയയുമായി വളരെ ഗൗരവമുള്ള വിഷയങ്ങളിലെ അഭിപ്രായ വ്യത്യാസം കാരണമാണ് രാകേഷ് ഗംഗ്വാൾ ഇൻഗോയിൽ നിന്ന് ഇറങ്ങുന്നത്.
നമ്മളെടുക്കുന്ന ഓരോ ഫ്ലൈറ്റ് ടിക്കറ്റിന്റേയും, കോസ്റ്റിന്റെ 40% ഫ്യൂവൽ ചാർജ്ജാണ്. കാരണം ലോകത്ത് ഏവിയേഷൻ ഫ്യൂവലിന് ഏറ്റവും കൂടുതൽ കോസ്റ്റ് ഉള്ള ഇന്ത്യ പോലെ ഒരു രാജ്യത്ത് ഓപ്പറേഷണൽ കോസ്റ്റ് നേരിടാനാകാതെയാണ് പല എയർലൈനുകളും സൈഡായത്. അവിടെ സർക്കാർ ഇന്റർവീൻ ചെയ്യേണ്ടതായിരുന്നില്ലേ? അങ്ങനെയായിരുന്നെങ്കിൽ 64% മാർക്കറ്റ് ഷെയറ് കൈയ്യിൽ വെച്ച്, 5 ലക്ഷത്തോളം വരുന്ന യാത്രക്കാരെ 10 ദിവസത്തോളം തീ തീറ്റിക്കാൻ രാഹുൽ ഭാട്യമാർക്ക് ധൈര്യം വരുമായിരുന്നോ? അസാധ്യ സർവ്വീസ് നൽകുന്നെങ്കിൽ, കോർപ്പറേറ്റുകൾ മോണോപൊളി എഞ്ചോയ് ചെയ്തോട്ടെ, പക്ഷെ ഒരു ബ്ലാക്ക് ഔട്ട് വന്നാൽ, ഉടമകൾക്ക് രാഹുൽ സിൻഡ്രോം പിടിച്ചാൽ- ഉലഞ്ഞുപോകുന്ന ഇന്ത്യക്കാരുടെ ജീവിതത്തെ, മണിക്കൂറുകൾക്കുള്ളിൽ സാധാരണനിലയിലാക്കാൻ സർക്കാരിന് വേണ്ടേ, ഒരു പ്ലാൻ B? അത് വിമാനമായാലും, ഇലക്ട്രിസിറ്റി ആയാലും, ഇന്റർനെറ്റായാലും..
IndiGo’s recent operational crisis highlights critical lessons for entrepreneurs about managing demand, supply, and operational risks. Running a lean business at extreme efficiency, like IndiGo’s back-to-back flight schedules with minimal backup pilots and staff, leaves little margin for error, and miscalculations in manpower planning can quickly escalate into large-scale disruptions. Businesses must respect regulatory frameworks, plan for unforeseen costs, and ensure core operations consistently deliver on customer promises. Transparent communication and empathy during crises are crucial to maintaining trust, as small mistakes in large enterprises can have wide-ranging economic and social impacts, affecting entire sectors. Additionally, leadership continuity, strategic knowledge retention, and government contingency planning are essential in industries where high operational costs and market dominance amplify the consequences of failures.
